Gérez-vous des personnes ou servez-vous de mentor et soutenez-vous des compétences et des activités ?

Voici quelques conseils « macro » pour éviter les pièges de la micro-gestion des ventes.

1. Surveillez-vous et gérez-vous les tâches ou identifiez-vous et formez-vous aux compétences essentielles ?

Voulez-vous connaître la grande différence entre la due diligence et une compétence essentielle ?

Voici un exemple classique :

La collecte de 50 cartes de visite par jour est un acte d’acquisition de données, tandis que la formation à un ratio de 60 % de conversations/rendez-vous se concentre sur un élément essentiel pour assurer le succès de votre équipe de vente.

Ne vous focalisez pas sur la responsabilité des tâches, mais éclaircissez l’identification. Il est beaucoup plus important d’enseigner à vos collaborateurs le « métier » de l’entreprise dans laquelle ils travaillent.

Si votre équipe de vente est actuellement responsable de certaines tâches, alors vous ne faites que « gérer » ces tâches. Pour être plus efficace, vous devriez vous former à la mesure des compétences afin que vos collaborateurs puissent « gérer leur propre entreprise ».

2. Vous mesurez des détails qui ne sont pas directement liés aux performances et aux résultats

Un responsable des ventes de télécommunications m’a dit avec fierté qu’il exigeait de ses représentants commerciaux qu’ils documentent « 100 appels par jour ».

J’ai été choqué d’entendre cela. Je lui ai demandé s’il était dans le secteur de la « numérotation » ou dans celui de la « communication ».

Réfléchissez un instant. Quel est le rapport entre la mesure des « numéros » et la performance ou les résultats ? Pourrez-vous un jour améliorer vos compétences en matière de composition de numéros ?

Il est insensé de perdre du temps et de l’énergie à mesurer ce genre de choses alors qu’il y a tant d’autres choses « précieuses » à mesurer.

Le fait de se concentrer sur des mesures non liées aux « performances et aux résultats » vous éloigne de la réalité… des compétences essentielles.

Dans le système X2, le « Show Time » commence par la conversation proprement dite, une compétence mesurable que nous pouvons associer aux systèmes et à la formation en vue d’une amélioration critique. En mesurant ces compétences, vous passerez moins de temps à documenter des informations insignifiantes et plus de temps à analyser des mesures commerciales significatives.

3. Vous essayez de gérer le « temps » de votre subordonné

Pendant les éliminatoires, un entraîneur universitaire gagnant a été interrogé sur sa philosophie d’entraînement

Il a dit :

« Vous développez le meilleur plan de jeu possible, vous construisez des systèmes et des processus pour le soutenir, vous entraînez tout le monde à y travailler, puis vous laissez les joueurs sortir et libérer leurs capacités naturelles. Vous les laissez jouer le jeu entre les lignes ».

C’est logique, n’est-ce pas ?

La plupart des représentants commerciaux seront responsables des résultats si vous identifiez les compétences importantes requises pour le succès. Votre travail consiste à fournir une formation ciblée avec des structures appropriées pour l’apprentissage et l’application, et à mesurer les degrés d’amélioration.

4. Vous avez besoin de prévisions détaillées au-delà de votre cycle de vente normal

Il est difficile d’imaginer une stratégie de gestion plus toxique que celle-ci.

Parce qu’il ne peut en résulter que deux choses et que les deux sont désastreuses.

Imaginons que votre cycle de vente moyen soit de 27 jours et que vous exigiez de votre équipe des prévisions à 30, 60 et 90 jours. Tout d’abord, les prévisions que vous obtiendrez ne seront pas très précises par rapport aux résultats réels. Ensuite, elles seront probablement mal perçues et considérées comme un « travail très prenant ».

Voici une bien meilleure idée :

Établissez vos prévisions en fonction du moment qui vous convient – dans ce cas, un calendrier rotatif de 30 jours. Définissez une règle de gestion pour la prévision des comptes sur une base hebdomadaire.

Posez des questions responsabilisantes :

• « A-t-il passé les portes définies pour être inclus dans votre liste d’opportunités ? »
• « Avez-vous aidé le représentant à « frotter » pour vous assurer qu’il est réaliste et qu’il ne s’agit pas d’un jeu de piste ? »
• « Les stratégies et tactiques appropriées ont-elles été mises en œuvre par compte pour obtenir un taux de clôture plus élevé ? »

Ramenez votre responsabilité prévisionnelle dans le cadre de votre cycle de vente normal pour une meilleure concentration et de meilleurs résultats.

5. Vous considérez-vous comme un responsable de la gestion du personnel ou un coach de comportement ?

Tenter de gérer les gens donne des résultats plutôt médiocres. (C’est vraiment le cas !)

Les gens n’apprécient généralement pas d’être « gérés ». Ils se sentent contrôlés et deviennent naturellement sur la défensive… en particulier les vendeurs qui sont autonomes et qui sont des producteurs réguliers. C’est pourquoi les experts disent qu’il faut gérer les « comportements requis ». J’ai toujours cru qu’il fallait aller plus loin. Voici un exemple de ce que je veux dire. Le dictionnaire Webster’s définit le comportement comme « un acte ». Vous pouvez dire aux gens comment agir ou leur montrer comment agir. Je vous suggère de le faire à l’aide de systèmes transférables et de routines puissantes qui sont en accord avec les compétences qui amélioreront leurs résultats. (C’est vous qui décidez)

6. Votre style de management est-il le même pour les débutants que pour les personnes médiocres ?

Pensez-y…

Votre but ultime est de donner à TOUS vos vendeurs les moyens d’être des professionnels autonomes, n’est-ce pas ? Certaines personnes ont besoin de plus d’aide que d’autres, mais les meilleurs producteurs ne doivent généralement être tenus que de rendre des comptes.

Mon conseil… Faites marche arrière !

S’ils ont un exercice de vente qui fonctionne, laissez-les faire. Définissez votre style et vos processus de gestion en fonction des critères de performance et des résultats.

Pour tous les autres – Diversifiez votre degré de gestion « pratique » en fonction des résultats habituels et déclarez ces étapes comme la voie à suivre pour devenir un professionnel autonome.

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