La semaine dernière, un de mes clients – nous l’appellerons Rick – avait une démo prévue avec un prospect. La formule standard « se montrer et stresser » utilisée au début du cycle de vente.

En essayant de raccourcir le cycle de vente, j’ai demandé naïvement : « Pourquoi le client veut-il acheter ? Qu’est-ce qu’il essaie d’accomplir ? Rick n’a pas pu me le dire. Je lui ai demandé s’il pensait que les vendeurs savaient. Il a répondu que non. Je lui ai donné une mission : il devait découvrir « Pourquoi », « Pourquoi maintenant » et « Qu’est-ce que ça vaut ». Sinon, pas de démo.

En d’autres termes, aucune raison impérieuse d’acheter… Pas de démo.

Rick a donc pris un risque, et passe rapidement à la mise en œuvre d’un essai entièrement rémunéré.

Bien sûr, les objectifs et les plans à long terme comptent toujours, mais j’ai reçu de plus en plus de demandes axées sur « ce qu’il faut faire maintenant ». Les entrepreneurs et les dirigeants demandent de l’aide pour améliorer immédiatement les revenus et les bénéfices.

Comment faire la différence le plus rapidement possible ? Concentrez la majeure partie de votre énergie sur la génération de revenus. En d’autres termes, les ventes ! Et ne le faites pas non plus de la même manière, car – comme vous l’avez peut-être remarqué – cela ne fonctionne pas si bien.

Voici cinq façons pour votre force de vente de faire plus de ventes en peu de temps. Il n’y a pas de recette miracle, mais pas plus tard que la semaine dernière, j’ai enseigné une de ces techniques à un client (n°2) et il l’a utilisée pour conclure une affaire le lendemain ! Utilisez-en une ou utilisez-les toutes. Chaque technique aura son propre effet, et chacune d’entre elles multipliera la puissance des autres.

Vendre le retour sur investissement, et le vendre au directeur financier

Les vendeurs se plaignent que, même si le circuit est plein, les contrats sont trop longs à conclure. C’est peut-être la raison pour laquelle le circuit est si plein !

Quelles en sont les raisons ? Les entreprises ont de l’argent, et dans de nombreux cas, elles ont des besoins. Mais beaucoup de gens ont tellement peur que LEURS clients n’achètent pas LEURS marchandises, qu’ils détestent dépenser de l’argent eux-mêmes.

Le résultat ? Ils ne sont prêts à dépenser de l’argent que lorsqu’ils voient absolument un retour financier à court terme, et le directeur financier est en train de détruire de nombreuses affaires.

La solution ? Vendre le retour sur investissement. Vendre le rendement. Et vendez-le au directeur financier. Armez vos vendeurs de deux choses : Une série d’études de cas qui documentent le retour sur investissement de l’utilisation de votre produit, et une feuille de travail bien définie sur le processus de retour sur investissement.

Travaillez avec le directeur financier pour construire le dossier de retour sur investissement de manière à ce qu’il en soit propriétaire. C’est la seule façon pour eux d’y croire. Faites-en leur idée et au lieu de détruire votre affaire, ils vous aideront à la conclure.

Oubliez l’USP. Déterminez les cas d’utilisation

Au lieu de vous concentrer sur les raisons pour lesquelles votre produit est le plus récent et le plus performant, clarifiez la manière dont les clients potentiels utiliseront votre produit pour résoudre des problèmes spécifiques et obtenir des résultats tangibles. Ensuite, au lieu de vanter les « avantages » de votre produit – qui tombent souvent dans l’oreille d’un sourd, en tout cas – engagez vos prospects dans des conversations sur les problèmes coûteux et quantifiables qu’ils rencontrent actuellement, et sur la manière dont ils pourraient utiliser votre produit ou service pour les atténuer.

Et, comme le dit le gourou des ventes Mike Bosworth, ne leur dites pas que votre offre EST la solution. Vous êtes un « gars » de la vente et ils ne vous croiront pas. Demandez-leur plutôt si votre solution éventuelle pourrait les aider. S’ils pensent que oui, ils ont accepté votre solution comme étant la vérité. Ensuite, faites-leur dire, en termes de valeur monétaire réelle, ce que vaut la résolution de ce problème.

Augmenter la formation à la vente. Utiliser la solution des 10%.

Mais n’attendez pas d’un vendeur, même de vos meilleurs vendeurs, qu’il soit à 100% à chaque étape de votre processus de vente. Ils ne le sont presque jamais. Mais il existe un moyen d’élever le niveau de chaque personne de votre organisation de vente – immédiatement.

Utilisez ce processus adopté à partir du principe d’optimisation de W. Edwards Demming. Divisez votre processus de vente en autant d’étapes discrètes – mais significatives – que possible.

La prospection téléphonique. Rédaction de lettres. Prise de rendez-vous. Identifier la douleur. Rédaction de propositions. Présentation. Et ainsi de suite. Découvrez qui, dans votre organisation, excelle à chaque étape et demandez à ces représentants d’expliquer leurs méthodes et leur état d’esprit au reste de votre force de vente. Faites toutes les étapes en une seule fois dans une session marathon, ou une étape à la fois. Dans tous les cas, les résultats seront étonnants.

Utilisez la règle des 80/20. Et éliminez les 20 derniers.

Dans le monde d’aujourd’hui, il n’y a pas de place pour les producteurs médiocres. Tenez chaque membre de votre équipe responsable de l’atteinte de deux types de critères de performance : les mesures de résultats, qui comprennent non seulement les recettes, mais peut-être aussi les nouveaux comptes et les clients réguliers, et les mesures d’action, qui peuvent comprendre des appels de prospection, des rendez-vous et de nouveaux contacts.

Tous les vendeurs ne seront pas des superstars, mais chacun devrait contribuer à sa manière – et même plus. Les vendeurs qui ne produisent pas ne vous coûtent pas seulement de l’argent, ils font baisser les performances de toute votre organisation. Vous ne les payez peut-être pas beaucoup, mais pourquoi les payer ? Je vous suggère de leur rendre service, à vous et à eux, et de les laisser partir. Ne vous inquiétez pas d’avoir un bureau vide : cette chaise chaude est une dépense dont votre entreprise n’a pas besoin.

Si vous pensez qu’il n’est pas juste de les « jeter », ou si votre cycle de vente est trop long pour mesurer les résultats des recettes à court terme, donnez aux représentants du problème un plan de 30 jours pour augmenter leur niveau d’activité de manière spécifique. C’est assez long pour constater une amélioration, si tant est qu’il y en ait une.

Surveillez vos résultats et travaillez plus dur

La plupart des organisations commerciales entrepreneuriales ne parviennent pas à analyser leurs efforts. Elles n’ont aucune idée de l’effort – ou de l’argent – qu’il faut pour créer un nouveau client. La seule indication dont elles disposent pour savoir si les vendeurs en font « assez » est basée sur les chiffres des recettes.

La réponse à cette question ? Suivez l’activité et les résultats, et utilisez les statistiques que vous recueillez pour améliorer rapidement vos performances. Divisez votre processus de vente en une série d’étapes significatives, en comptant chaque fois qu’un représentant en franchit une. Calculez des moyennes et fixez un point de référence. Et pendant que vous y êtes, analysez le pourcentage d’affaires qui se concluent chaque fois que vous franchissez cette étape. Cette connaissance peut améliorer considérablement vos prévisions de vente.

Une fois que vous avez établi des points de référence – c’est une évidence -, il faut relever la barre. Oui, c’est vrai, parce que le fait est que les recettes n’arrivent pas assez vite. Faites tout ce qui est mentionné ci-dessus pour améliorer l’efficacité de vos ventes, puis faites-en plus. Le simple fait de travailler plus intelligemment ne suffira pas. Vous devrez aussi travailler plus dur. Et ceux qui ne le souhaitent pas ? Voir le numéro 4 ci-dessus.

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